e化帶來的衝擊-電子調音器

最近心血來潮，把封存已久的吉他拿了出來，算算大概三年沒碰了吧，除了愛的羅曼史之外，其他曲子早就忘的一乾二淨彈不出來，而且就算曲子還記得，左手手指頭也沒有繭，按弦按不了多久；指力不夠強，節奏跟音量也沒辦法做的理想。

以前在練琴時（不知為何，我們習慣說「練琴」，而不是「練吉他」）都會有個習慣，就是每天在開始彈奏之前要先調音，因為吉他弦會隨著時間慢慢變鬆失去音準，此外，每天調音也可以訓練耳朵的音感，是有必要的練習。而以往我們是用調音笛或電子調音器來進行調音，但現在可麻煩了，我手上根本沒有這種儀器，怎麼辦？中午吃完飯後我跑去外頭的樂器行繞了一下，發現簡單的調音器要700元左右，高檔的要1200左右，還真是貴…。

於是回家去打算勉強一點用家裡的鋼琴來調音。

事實上用鋼琴來幫忙調音也不太準的，因為家裡的鋼琴沒有調過音，而且要透過現在沒什麼音感的耳朵來校準，要調的準確是難上加難。但是沒辦法，想省錢啊！有總比沒有好…

想不到回家以後，眼睛看到桌上的電腦，突然蹦出個想法：「網路上什麼都有，那有沒有線上調音器啊？」

馬上在Google打了關鍵字查詢，還真的讓我找到了兩個可用的檔案：

一個是別人調好音準以後，依序彈奏六個開放弦並錄製下來的電子檔。一個是可以下載放在電腦裡的調音軟體。有興趣的可以去看看以下網頁：

http://www.gita.idv.tw/tuning.htm

基本上有了調音軟體以後就非常足夠了，接個麥克風到電腦上，就可以達到98%的準確度；至於標準音階的錄音檔，也可以存到mp3隨身碟裡面當備用，有需要在戶外使用的話也能派上用場，拿來當作調音笛的概念使用。不過如果你是隨身攜帶Notebook出門的人，還是直接用調音程式比較好。總之，這讓我以及許多音樂人都可以省下一筆錢，輕輕鬆鬆的用電腦調音了。

事實上有這個調音軟體的出現，不應該這麼大驚小怪，因為這跟以前我們所使用的調音器是一樣的東西，只是以前的收音器以及電路板是特別做出來成為一個商品，而現在把它放到電腦上罷了。但是這個簡單的軟體，卻讓音樂儀器行失去了這個高單價產品的市場，這讓我聯想到許多e化所帶來的市場衝擊。

從調音器這個例子聯想，我們可以判斷跟「需要接收聲音」有關的裝置（也就是麥克風），都可能被取代，例如早已發展的網路電話取代電路電話、電子混音(Remix)程式取代混音設備。不過除了取代之外，也同時創造了許多新的商品，例如聲音辨識系統、電子錄音筆等等。

此外，跟聲音最相關的就是影像，同理我們也能想到許多影像數位化所衍生的替代性產品，例如Web CAM加上一套軟體就可以取代一套昂貴的家庭防盜監視系統、數位相機+影像軟體+高彩度列印機可以取代外面昂貴的相片沖洗服務。

像這樣的e化衝擊幾乎每天都在更新，每天在全球各地都有人嘗試用電腦做出更多有趣、便利的工具來使用，因此活在21世紀的我們，腦袋更新的頻率被迫要比早一輩的人更快許多，我們不只是在跟身邊的人競爭，而是在跟全球的人競爭！前一陣子跟親戚閒聊生意經，他們是做國際貿易的，正好談到現在貿易外銷有多難做，幾乎是無法生存的慘況，怎麼說？以前貿易的功能就是A地採購B地銷售，賺取其中的價差獲得高利潤，外銷的話則是國外接單後，在國內找工廠與原料製造，完成後寄出去給客戶。以前的模式因為國界隔閡，貿易商可以輕易的報高價格獲取利潤，但是現在有了網際網路，世界各地的原物料是多少價格一清二楚，工廠生產報工需要多少費用也相當容易查詢，更糟的是，工廠也能夠直接透過網際網路直接接受訂單來生產運送，除了透過一般的傳統的網路購物系統外，現在還有網路拍賣這種媒介可以直接面對末端消費者銷售，因此貿易商這種媒介的功能就越來越顯得虛弱，甚至可以不存在了！

這篇心得文章出現得有點晚，因為早就有一堆傳統產業因為衝擊而退出市場（最明顯的就是相片沖洗業者），不過還是特別寫了下來，除了鑑古知今（知道哪些事情會被衝擊），也希望能激發大家更多的創意思考！（去衝擊別人..哈哈）

作者：曾立維 Paulo Tseng

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中國安利來台，台灣自毀尊嚴

這兩天最大的頭條，莫屬於中國安利組團（台灣稱為安麗）來台血拼的新聞了。

在得知消息之後，我看著每天新聞描繪著各地因應的歡迎舉動，實在令人沮喪難過！為什麼這麼說？大陸血拼團來台消費可以促進消費，不是很好嗎？除了促進消費之外，還引發了觀光、航運類股的大漲（一部份原因是來自於溫家寶的喊話），不是很好嗎？

那到底難過什麼？

我難過的是台灣人的作為讓自己顯得更卑微、更沒有文化，沒有表現出一絲絲的民族精神（更談不上國家精神）！

經常出國的人可能都會有這樣的體驗，我們很習慣離開了本國就講外國方言這件事，當然也幾乎都是講英語，可是怪了，為什麼有些旅遊的地方會特別標示日語呢（例如歐洲國家的旅遊景點），因為日本的旅遊人數龐大，消費能力強，所以旅遊業者為了便利性，增加了日本語標示、日本語音導覽，甚至有些出入口會設置日本人特別走道，讓他們覺得來這裡旅遊是很棒的事！

舉這個例子，乍看之下似乎跟我們歡迎大陸團來消費的所作所為很像，但是意義上卻相差了十萬八千里：安利團來台灣旅遊，台北信義區為了搶生意，製作了簡體字的導覽手冊（這點無可厚非），訓練了百貨公司小姐改用中國口語迎賓（例如手扶梯變成滾梯），消費滿數千元就送限量贈品一份...，安利團來到花蓮旅遊，花蓮縣長親自到港口歡迎（更糟的是時間不怎麼精準，船太早到，縣長還沒到，所有團員都不能下船..），還派了一大群原住民在港口表演舞蹈給在船上的旅遊團觀看...

歐洲旅遊業者為了讓有強大消費力的日本人更願意來玩，因此設計了更便利的硬體，讓他們覺得「恩，這真是很便利的地方，當日本人真好」，但是我們對待中國安利團的態度，卻是不顧一切的討好跟奉承，讓他們享受「高級貴賓」的禮遇，有這個必要嗎？

原住民不是應該就在太魯閣裡面，等到他們造訪時再出來跳舞歡迎嗎？有必要派到港口去歡迎嗎？

縣長不是只跟國際官員打交道嗎？需要去港口迎接嗎？

講手扶梯他聽不懂是他的事吧？這裡是台灣耶。

日本人很有骨氣，到哪裡都講日文，必要時以英語為輔

法國人更驕傲，到哪裡都講法文，而且不學英語

台灣人以「會各種語言」為驕傲，有時候我真的不知道是好還是壞..

我在中國內地擔任諮詢講師的工作，通常上完課大家都會開心的一起用餐聊天，而餐後總是不免被問到台灣的林林總總以及對兩岸的一些看法，除了食衣住行育樂之外，「文化」也是常常聊到的一個話題，關於文化這件事，我們總是努力的灌輸他們：

「台灣是中國文化保存最完整的地方」、「繁體字才是中國文化的精髓」...等等」

，雖然來到內地講課，我們也是把所有講義、檔案改為簡體字，口語也盡量中國化，有時會回來台灣講話還改不太過來，但是我從來不認為這是值得驕傲的事，這是為了溝通便利，為了工作順利，我站在別人的土地上，所以我才這麼做。

這就好像要進美國唸書，你必須要通過Tofel、GRE/GMAT這種測驗的意思，合情合理。

那為什麼現在別人踏上我們的土地了，我們還不能堅持自己的語言跟文化呢？

為什麼要捧著別人的LP然後讓對方覺得賓至如歸呢？難道不怕別人覺得這個台灣一點地位也沒有，只要有錢踏上寶島就可以是老大？

昨天晚上看新聞記者採訪其中一名安利團的女性，問她感覺怎麼樣？、花了多少錢？對方回說「很棒、感覺很好」「沒有想過錢的問題！」

「沒有想過錢的問題」這個回答，實在是糟蹋了她自己也糟蹋了我們

以前曾經罵過台灣的一些田樵仔（有錢的大地主），話說他們去瑞士購買名牌手錶，別人是一隻一隻的精挑細選，他們看了一眼，大手一揮地說「通通包了！」，帶回去台灣。

對，很有錢沒錯，你什麼都可以買，但是業者眼裡透露出的反感與鄙視，說明了你這個人的水準、這個國家的文化涵養多麼令人厭惡。

今天跟我們一樣流著炎黃子孫血液的安利團員，帶著富貴萬千的姿態來台灣血拼，是的，他們有錢什麼都可以買，我們則是有錢什麼都願意做。那我們民族的文化跟堅持呢？

台灣有很多矛盾的地方，政黨為了傾向中國/統一/被統一/獨立等等問題可以吵翻五十年（當然其實只是為了政黨跟個人利益而以），中國官員來台，有人敢出手滋事打人，政黨也敢出來支持，怪了，中國的有錢人來台消費，怎麼沒人敢出來嗆聲呢？

政黨的腐敗也就算了，從商人的角度來看，不就是為了錢嗎？  不讓別人擋自己財路，也不檔別人財路，這都很合理。但是能不能留給自己一點尊嚴呢？

很久以前就有人提倡過台灣要發展觀光業，目前看來還是不夠成熟的，我們有很多很棒的觀光事業個體，但是卻沒有政府的支持與行銷策略，例如美國人看我們的交通標示永遠找不到正確的位置，更重要的是我們似乎還不知道怎麼樣以一個「旅遊業者」的心態來自居，我們很會做貿易、做買賣，但是還不懂得做服務。

這兩天發生的郭冠英事件，其實是可以帶給我們一些警示的，當他自稱高級外省人，臭罵我們這些低賤的本省人的時候，我們除了想辦法拔他公職、對他進行懲處之外，更該想想，我們做了什麼事情，讓別人覺得我們是這麼低賤。

作者：曾立維 Paulo Tseng

無關政治顏色，歡迎討論

供應鏈管理

圖1.供應鏈管理概觀

        供應鏈管理（Supply Chain Management, SCM）並非新鮮的管理術語，但許多企業經理人僅知其名而不知其內涵，一窩蜂地跟著導入SCM系統，卻壓根兒沒仔細地看過企業本身的流程狀況！因此筆者在介紹導入供應鏈管理之手段之前，要不厭其煩地先為各位說明到底什麼是供應鏈管理，以及供應鏈管理的定義、範圍、與目的，期許讀者都能先對此管理手法具有基本的概念。

什麼是「供應鏈（Supply Chain）」？

顧名思義，供應鏈就是連接製造商、供應商、配銷商、零售商和顧客所組合而成的一個產品或服務體系（圖2）。

依據美國營運管理協會（The Association for Operations Management ,簡稱APICS）最新發佈的產業辭典，「供應鏈」的定義描述如下：「供應鏈是一個透過工程化的資訊流、物流與金流，將原物料轉換為產品或服務，並遞送給末端客戶的網絡體系。」

圖2. 供應鏈概念圖

而「供應鏈管理」則是在1985年由Michael E. Porter最早提出，之後陸陸續續有多種不同的定義，內容大同小異，不外乎是針對供應鏈的各項活動所作的設計、計畫、執行和監控管理作業。但是早期的供應鏈管理比較注重個體企業的利益，近代供應鏈管理則較為強調「連結企業內、外部結盟夥伴的集體資源，使彼此能成為一個具有高度競爭力及大量客制化能力的供應體系；…集中力量發展創新方法，讓市場產品、服務與資訊同步化，進而創造獨特且個別化的顧客價值源頭（Ross, 1999）。」

整體而言，企業導入供應鏈管理制度，是為了達成以下四大目標：

一、        降低存貨
有效地決定存貨配置之地點、數量及時間，使得供應鏈整體存貨能壓到最低，並提高存貨週轉率。

二、        降低變異
降低消費者需求的變動、成員間資訊傳遞的延遲、製造時程過長…等變動因素。

三、        要求較高的品質
透過供應鏈體系中所有同盟成員的全面質量管理，使原物料、產品或服務品質能較容易獲得提升。

四、        快速反應 (Quick Response)
創造一個能快速滿足顧客需求的企業合作環境。

 

供應鏈作業參考模型

        根據美國供應鏈協會（Supply Chain Council）所提出的供應鏈作業參考模型（Supply Chain Operations Reference Model, SCOR Model），在供應鏈管理中，包含了五大作業模組，分別為規劃（Plan）、採購（Source）、製造（Make）、配送（Deliver）與退回（Return），透過這五項作業模組及其所涵蓋的作業流程，企業便可以建構出一套內、外部的共同語言，來定義並描述繁複的供應關係。以下分別說明各模組的意義以及其所包含的執行作業項目（如下圖3）：

 

圖3 供應鏈作業參考模型

 

一、        規劃
在規劃模組中，囊括了採購、製造、配送、退回四種執行流程的規劃建置與溝通，重點在於各項模組所需資源的調度與平衡。所需管理的內容包括供應鏈的整體需求與供給規劃、資訊蒐集作業、資產、庫存、運輸、法規順應度…等管理工作。
規劃模組是供應鏈中啟動的項目，也是串連其他四個模組的關鍵，透過規劃作業的角度，使每一個模組的負責人員，都能視其上下游單位為內部供應商或內部客戶，讓模組之間的作業都能有效串連（如圖4）。
規劃模組中的執行流程劃分為：

                                            i.                整體供應鏈規劃（Plan Supply Chain）

                                          ii.                採購規劃（Plan Source）

                                        iii.                製造規劃（Plan make）

                                        iv.                配送規劃（Plan Deliver）

                                          v.                退回規劃（Plan Return）

圖4 規劃作業與其他模組的串連

 

二、        採購
模組中包括對於供應商產品的搜尋、收料、進料檢驗以及付款作業安排，以及對供應商的績效評鑒、資訊維護、合約管理等等。
需執行的流程劃分為：

                                            i.                一般產品採購（Source Stocked Product）

                                          ii.                接單生產產品採購（Source Make-to-Order Product）

                                        iii.                客製訂單產品採購（Source Engineer-to-Order product）

三、        製造
模組中包括規劃生產製造時程、領料、產品製造、生產問題處理、包裝、檢測、配送前置作業等。需要管理的議題為生產績效、在製品（WIP）管理、品質管理、生產設備、生產運送動線等。
執行流程可劃分為：

                                            i.                一般產品製造（Make-to-Stock）

                                          ii.                接單生產製造（Make-to-Order）

                                        iii.                客製訂單製造（Engineer-to-Order）

四、        配送
凡是從處理客戶需求到產品遞送的步驟，包括選擇配送的工具，都是此模組的管理範疇，在倉儲管理中的收貨與選貨作業（為了配送的選貨作業），以及配送完成後的開立發票作業，也須納入此模組中。
配送模組中包括以下四個執行流程：

                                            i.                一般產品配送（Deliver Stocked Product）

                                          ii.                接單生產產品配送（Deliver Made-to-Order Product）

                                        iii.                客製訂單產品配送（Deliver Engineered-to-Order Product）

                                        iv.                零售產品遞送（Deliver Retail Product）

五、        退回
對於採購模組中所接收的料品，以及配送模組中所送出的產品，需管理其退回作業，包括產品狀況的辨識、退回授權、退回行程安排、收據處理作業等。
需退回的執行項目有以下三種：

                                            i.                損壞產品退回（Return Defective Product）

                                          ii.                需再製或維修產品退回（Return MRO Product）

                                        iii.                多餘產品退回（Return Excess Product）

企業導入供應鏈管理，一定要先釐清自己在上述五大模組中所執行的流程是否完善且明確，若企業對於這五大模組的作業項目已充分掌握，才能向外部供應商、聯盟伙伴同步擴展供應鏈管理制度，使供應鏈網路之間能有秩序地串連（下圖5），打造物流、資訊流、金流效率最佳化的良好基礎。

 

圖5 企業間供應鏈網路的串連

參考資料：Supply-Chain Council

 

供應鏈管理績效衡量指標

供應鏈範疇廣泛，要確認制度是否被落實，以及績效是否如預期，需要在各個模組與作業流程中設定關鍵的衡量指標（KPI），使經理人能在最短時間內抓出執行問題點，並讓供應鏈同盟伙伴也能迅速得知關鍵訊息以調整相關決策。針對SCOR Model的五大管理模組，有幾項關鍵衡量指標是不可不知的：

一、        規劃模組：
1.年度總庫存周轉率
2.提前執行生產計畫所耗費的總成本
3.生產週期預測

二、        採購模組：
1.平均供應商交貨時間
2.單獨採購（Maverick Buying）比率
3.採購循環總成本

三、        製造模組：
1.在最大產能下的實際產率
2.在製品（WIP）庫存周轉率
3.不良品比率
4.客戶下單至交貨週期
5.非計畫性停產或停機比率

四、        配送模組：
1.完善交貨比率（及時、正確地交貨，並開立發票完成）
2.總體物流成本比重
3.訂單及時交貨比率

五、        退回模組：
1.客戶端、零售商、批發商之總退回數
2.供應商採購退回數
3.賠償與維修成本

 

供應鏈管理的問題點與關鍵成功因素

一般企業總是對於上、下游策略伙伴存著質疑、保留或不信任的態度，當企業與上下游企業夥伴建構供應鏈間的產銷合作關係時，理論上，藉由資訊數據的溝通與資源分享，應該會使得企業間的整合運作更加順暢。但是由於多重供應商之間的惡性競爭與資源分享權限問題，反倒降低了合作企業之間的效益，限制了發展空間。

在InformationWeek的研究報告中曾指出，僅有36%的美國企業願意分享產銷資訊與需求變動數據給合作企業。因為彼此之間的猜疑與不信任，產生供需的不協調，可能導致上游供應商對下游需求過度樂觀，造成所謂的「月暈效應（Halo Effect）」，或是上游供應商對產業前景的過度恐懼與需求的錯誤預測，導致供不應求的情形。因此，除了基礎的交易程序外，企業與企業間不肯再進一步去改善彼此的合作關係。而當下游需求突然波動時，也會使供應商誤以為需求大量增加，進而大量地囤積庫存以便因應市場的需求。這便是資訊不透明與產銷關係不協調所造成的危險合作關係。

一旦上游供給過剩時，由於需求失真（Demand Distortion）以及變數的繁殖、膨脹（Variance Propagation），供應鏈間會出現「長鞭效應（Bullwhip Effect）」的現象（如下圖6~7），使供應鏈供給過剩的問題自下游往上游產生一連串連鎖性的產業劇變。不僅引發上游廠商庫存嚴重積壓與資金周轉失序，更喪失了整體供應鏈在產業中所佔有的競爭市場，瓦解整體成員產銷聯盟的合作關係。

 

圖6 長鞭效應示意圖

 

圖7 長鞭效應對供應鏈廠商訂單的衝擊

 

不論是月暈效應或是長鞭效應，對於供應鏈廠商之間的合作效益都是有害的，企業主要令上下游供應鏈成功合作，除了要消除主觀意識決策、多向度運用量化指標做為參考依據外，還有許多外部的管理事項是需要注意的。以下列出10項針對外部策略伙伴的供應鏈管理關鍵成功因素，供讀者做為落實供應鏈管理時的參考依據：

1.互相信任的合作關係

2.具有共同的目標

3.建立良好的溝通管道

4.獲得供應鏈廠商高階管理者的支持

5.存貨的及時修正與控制

6.利害資訊的共享

7.供應鏈之間相互利益的認知

8.團隊小組之合作

9.信用允諾與實際資源的投入

10.利益的實現

 

總而言之，供應鏈管理不外乎是企業、供應商與客戶三者之間，在物流、金流、資訊流上的緊密結合。要創造一個具備優勢的供應鏈，就要全力拉近三者的關係，共同創造如同大家庭一般的良好作業環境；如此一來，企業要執行各項作業活動就會更加容易，供應鏈管理制度也才能發揮其最大效益。

談中低收入戶補助門檻

今年一月初，台灣遭逢冷鋒侵襲，各地的天氣都處在冷颼颼的狀態，但再怎麼冷也沒有南投國姓鄉湯姓家人寒冷。

1月11號早上見到新聞:

「天氣寒冷，南投山區入夜後出現攝氏零度的超低溫，一位以採草藥維生的男子湯福全，因住家簡陋還有破洞，把厚重的棉被給妻子與兩名年幼子女覆蓋，自己只蓋薄薄的涼被，不幸被凍死，湯姓男子死後，家屬連喪葬費都無力負擔，全家陷入困境亟待外界救援。」

新聞記者後來繼續追蹤報導，說明原來該男子曾經向政府機關申請過低收入戶家庭補助，但因為他們擁有一棟房子，所以不能列為低收入戶，即使他們沒有穩定收入，家裡頭三餐不繼，還是不能給予補助。

這是個令人心寒的消息。

國家設置社會局幫忙救助中低收入的人口本是好意，但是礙於法令規定的申請門檻，卻造成真正困苦的窮人家無法領到補助的遺憾。從政策擬定的角度來看，設置門檻與條件限制是有必要的，因為照常理說，有固定資產（例如房子）的人，不應該是低收入戶，因為當有急需的時候，他們可以變賣資產成為現金來應急，因此也就不會需要政府伸出援手來幫忙，這就好像會計學上的財務報表一樣，所有的資產、負債、甚至股東權益等，都是可以換算成「金錢數字」的。

但如果從現實生活、從市場需求的角度來看，可能又有不一樣的解讀了。

在台北縣/台北市的一棟房子，即使屋況不佳、地理位置不好，都有可能會有人要接手買走，因為地區的整體條件好、具有市場潛力，投資者願意出錢的機會非常大；但在南投國姓鄉的山區上，你想要把房子出租、變賣，有這麼容易嗎？會有人想要買嗎？雖然都是房子，都是可以長期保存的固定資產，但是在不同的地理環境下，價值就相差十萬八千里了。

再者，以湯姓男子的家庭狀況來看，爸爸靠採藥草為生，家中有兩個小孩需要扶養（其實還有個年邁的媽媽要照顧），他能夠為了領補助金而把房子給賣了嗎？賣了以後得到一小筆錢，但是馬上要面對的就是：家人要住哪裡、要怎麼搬家、租房子的話要怎麼拿出租金…等等問題。與其要面對這些無解的問題，還不如繼續保有房子，不要領補助金了！

台灣的弱勢人口照顧政策不夠完善，已經是多年的問題，而且從筆者有印象以來，就不曾覺得有改善過，反而是民營的慈善機構、宗教團體讓我覺得越來越有體制，越來越完善。

那我們政府到底設置福利機構的目的是什麼呢？到底是為了救人?還是只是為了符合憲法規定而存在著而已？

三國時曹操有句名言，說「寧可錯殺一百，不可放過一人」，這是因為放錯了這一個人，後患可能無盡無窮。好笑的是我們的社會福利政策似乎也是遵循著這個原則，寧願犧牲一百個窮苦人家，也不能把錢補助給錯的人！

我突發奇想：政府各縣市的首長、官員，都有一筆「特支費」可動用，「特支費」的用意就是讓官員可以在彈性的原則下，更迅速的完成「人情世故」的支出，當然這是不成文的、無法令規定的。那麼社會局、社會處這些救濟單位是不是也能有一筆彈性的預算可以用來支出呢？相較於社會大眾，或相較於政府高官，在這些救濟單位服務的員工們每天看著社會大大小小的弱勢族群申請案件，心裡必然會有一把衡量的尺，可以衡量申請人是不是真的有困難、是不是立即需要幫助，而這把尺比我們心中所想像的準確的多了。由他們來決定是不是需要發放「特別補助金」，應不為過。

也許我這小小的想法不符合現實需求，但是回頭想想，政府看到這樣的新聞，好像也沒有做出什麼反應，也沒有想要修訂補助辦法的意思。可悲，也許我的想法不夠務實，但至少比政府積極多了！

作者：曾立維 Paulo Tseng. 非經授權不得轉載使用

精實六西格碼管理(Lean 6 sigma)

        1990年James Womack出版了「The Machine That Change the World」一書，令豐田汽車的生產製造系統（TPS），也就是精實製造系統（Lean Manufacturing）聲名大噪！歐美各大企業在瞭解其制度後，紛紛跟進導入，藉此改善經營體質並獲取更多利益，許多公司甚至因此轉虧為營。而在80年代由Motorola公司所提出的六西格碼（6-σ）概念，則讓企業對於所謂高品質有更新的認識，加上General Electric對於六西格碼的全面導入，令公司獲利達到前所未有的規模，更讓全球產業對於六西格碼的影響力刮目相看。

        在經過數年的磨合，許多企業發覺，其實精實製造與六西格碼的管理制度，在根本上是類似的，而且兩者的導入工具是可以互相搭配運用的。因此有學者開始提倡精實六西格碼（Lean 6 Sigma），藉由六西格碼的分析與問題改善工具，來完成精實製造的目的。而如何截長補短，讓兩種管理制度的效益能展現加成效果，則是經理人的重要課題。

圖.1 精實六西格碼管理概觀 

精實製造

所謂「精實」，其英文Lean原意指「瘦的、沒有贅肉的、結實的」，而精實製造系統的最大的目標也正是如此：「消除浪費、有效率的生產。」在精實製造系統中，最重要、也發展最成熟的一部份，就是「JIT（Just in Time）」及時生產模式。

JIT主要是用作於重複性生產的管理系統，為了全力降低浪費，JIT將各個工作中心緊密連接，消除只耗成本而未有附加價值的作業活動。使原物料在生產線上的各工作中心流動時，能在最佳時機、最佳地點，得到最佳的組裝成效。JIT生產模式，在原料、空間、人員三方面具有以下幾項特質：

一、               彈性的資源：JIT系統中的人與機器，都期望被賦予較高的彈性。對於人，作業流程中的作業員，會被訓練成「多能工」，以便能及時支援其他工作中心的任務；對於機器、設備，則盡量採用「非特定用途」的裝置，使其運轉效益能盡量提升。而人、機之間的動線設計與擺設配置，則會由經理人仔細研究，使其具備產線變更的彈性。

二、               拉式系統：相對於傳統的推式（Push）生產系統，JIT是不允許作業流程間利用存貨來當作生產調節的。
透過拉式（Pull）生產系統，JIT運用小批量的生產模式，減少運送的空間與運送成本，同時提升產品換線的效率，減少人員、機器準備的前置時間。

三、               看板系統：JIT利用簡單、自動的看板（Kanban）或告示板控制系統，調節產品在生產流程中各站的移動，降低無謂的等待、停滯、等疏失成本。

四、               平準化生產與全面製程維護：JIT使所有生產作業水準一致化，令產出的預估更加準確。而透過全面製程維護（Total Process Maintenance），JIT詳細記錄作業中斷成本、頻率與間隔，管理人員能夠設計預防的維護時程，使整體作業流程能一步一步地往「零缺點」目標邁進。

對於「消除浪費」這項目標，大野耐一（著名的「豐田生產方式」創始人，西元1912年出生於中國大連，在日本被譽為「日本復活之父」、「生產管理教父」）提出了可由精實製造系統徹底消除的七項重大浪費，包括：

一、過量生產：製造了高於當下所需求的產品數量。

二、等待時間：包含等待工具、設備設定、缺料等一切令作業空轉的時間。

三、搬運浪費：原料、半成品、成品在作業活動中，或倉庫間的不必要進出與移動。

四、多餘加工：完成產品之外不必要的作業流程。

五、庫存浪費：材料、配件、在製品、成品在倉庫維護、保管、取用的成本浪費。

六、動作浪費：作業人員不必要的動作，延遲的、或錯誤的動作都是浪費。

七、重工浪費：包含不良品的材料費、重製費用或修護費用。

精實製造系統的架構，提供了一套邏輯化的方法，不但運用JIT生產模式，有效精簡作業活動，更導入了自動化概念，大幅提昇整體效率，使顧客多樣化的需求無一不被滿足。

 

精實製造系統的五項原則

James Womack對於精實製造的概念，提出了五項關鍵思考原則，促使管理者及現場人員能夠不斷思考如何將工作改善至最佳化，主動發掘問題，並追求至零缺點的遠大目標。

圖.2 精實製造五大原則

一、價值：最終顧客才能確定產品或服務的價值，產品價值的多寡，可以轉換為錢，也就是客戶願意付出多少的金錢來購買我們的產品；瞭解客戶願意付出的金錢多寡，我們就能評估該投入的成本多寡。正確地確認客戶價值與產品價值，就不會導致浪費。

二、價值流：價值流是公司創造優勢或令客戶滿意的流程集合，通常包括產品或服務的設計、生產、出貨等工作，價值流會延伸至客戶端、供應商端，我們必須分辨其有無附加價值，避免浪費。

三、暢流：任何打斷價值流運作的事情，都是一種浪費。從積極的角度來看，重新界定價值流中各部門人員的職能，使其能對價值之創造有所貢獻，產生真正的共鳴，那麼價值流的作業活動勢必成為暢流無阻的暢流。

四、後拉式：精實製造中，當顧客需求是什麼，就提供他所想要的。這裡的顧客包含外部與內部的顧客。經由視覺化的管理制度，或是產品看板（告示板）系統，需求者與提供者都能清楚地知道作業的處理狀況。當顧客所需求被滿足，流程便會更加平穩。

五、完善：包含兩項元素，第一是要具備TQM（Total Quality Management）持續改善的知識與觀念；第二是標竿比較與企業最佳實務的參考。在這兩項元素的結合影響之下，精實製造的產出，便能保證短期中期與長期的完美表現。

 

六西格碼管理

「σ」是一個古希臘字，念做「Sigma」，在統計學中被用來衡量資料變異的程度，稱之為「標準差」，也就是一個群體中之離散的程度。一般企業的產品品質都已要求至三個Sigma，也就是產品的合格率已達99.73%的水準，平均只有0.27%為不合格品，但事實上客戶對於這樣的品質表現並不滿意。美國Motorola公司提出了六個Sigma的觀念，認為只有規格公差提升到六個標準差，也就是每一百萬個產品中只有3.4個不良品的生產水準，才是可靠的零件品質，對於這樣的要求，顧客顯然非常滿意，使Motorola公司的財務績效表現扶搖直上。

        從產品的品質表現來說，六西格碼管理是讓企業的產出，能精準落在客戶所要求的規格上，並且大量減少變異發生的改善管理制度（如下圖3），我們可以說，它是一項運用統計測量來改善品質的手法，也可以說它是一項能長期維持顧客關係，改善經營績效的管理制度！

圖.3 六西格碼品質要求示意圖

 

六西格碼 DMAIC 架構

六西格碼管理制度中，提供了「DMAIC」及「DMEDI」兩套實用的架構，DMAIC主要用來分析及改善流程問題，而DMEDI則是用來創造、設計新產品或流程。企業導入六西格碼管理通常以DMAIC架構為主(詳表1)，筆者在下文也將以DMAIC為主加以介紹說明。

DMAIC是Define、Measure、Analyze、Improve、Control五個英文單字的縮寫，代表了問題分析與流程改善的五大步驟：

一、Define：辨識、驗證改善的機會點，針對顧客的需求與企業之戰略，找出關鍵品質特性（Critical to Quality, CTQ），選擇企業必須優先解決的問題或流程，界定項目範圍成立有效的團隊。

二、Measure：衡量階段最主要的目的，在於針對上一個階段所界定的問題，進行資料數據之收集。因此本階段必須設定有效的資料收集，與流程績效衡量方法。收集資料數據必須特別注意資料的正確性，同時也要辨識出特殊的影響因素，以免影響之後的分析行為。在本階段能夠透過繪圖分析來呈現問題，對於下一階段的分析作業會更為有利。

三、Analyze：針對衡量階段所提供的資料，進一步分析問題的根本原因（Root Cause），做出精準的問題陳述，並且設計根本原因的驗證模式。分析階段所使用的工具，以品質手法與統計手法較多，TQM七大改善工具是企業常用的工具。

四、Improve：在改善階段中，必須根據分析結果找出解決方案，給予方案評估（包括可能風險、執行障礙與執行效益等），方案選定後，要繪製出執行標準流程圖，並通知相關人員準備導入實現方案。

五、Control：視公司規模、問題規模等情況，設定解決方案的試行計畫（Pilot Plan），實行後，衡量改善成效以及標準差數是否有明顯提升，同時考慮是否有需要加入額外的解決方案；如有達到預期效果，則著手進行標準化動作，將解決方案導入日常作業流程之中，最後將此問題解決之過程建立資料庫，並準備進行下一階段的DMAIC改善工作。

表.1 六西格碼 DMAIC 架構

除此之外，要推行六標準差還有兩個重要的關鍵，分別是「高層管理者的參與跟承諾」也，以及「完整的教育訓練及推行組織」。六標準差管理制度重視項目成員的分層訓練與執行，將成員依照職務、功能、訓練強度劃分為「綠帶」、「黑帶」、「大師」等層級，透過項目管理的制度，由高層授予權力，致力於項目的進行，使問題得以有效解決，使作業流程績效有效提升，進而使企業增加獲利。

 

精實製造與六西格碼的有效結合

精實製造與六西格碼在本質上其實是相同的，都是從顧客角度出發，並且透過不斷的改善來達成目標。

「改善（Kaizen）」是日本企業管理的精華，豐田汽車進行各類以改善為核心的製程合理化活動，逐漸形成獨樹一幟的精實生產方式。

這與六西格碼的精神是不謀而合的，六西格碼以顧客聲音為出發點，作為持續改善的基礎，利用問題解決的技巧，確認出關鍵價值流，減少企業本身浪費，以達到降低不良、提升品質等重大目標。

推行Lean 6 Sigma，第一重視的就是顧客。由六標準差與精實製造所結合的制度，其價值皆是由顧客所決定，由顧客決定產品或服務價值之後，企業主管就必須衡量企業的價值流在何處，評估價值流是否有造成顧客的損失，或者造成企業內部的浪費，這時，可依據精實製造中所提及的七個浪費來一一檢視，確認關鍵問題，並將此列入需要改善的項目。接著，針對所列舉的問題或浪費進行解決，而六西格碼的問題解決步驟「DMAIC」剛好提供了一個強而有力的模式，可使欲解決企業問題的人員依序進行。而精實製造所強調的JIT、自動化、目視管理、看板管理等，則可在DMAIC中的「C：管制階段」加以實現，持續完成世界級製造管理的實現。

圖.4 精實製造與六西格碼綜效

簡要的說，我們結合精實製造「迅速、有效、無浪費」的管理原則，以及六西格碼「精準、低變異、高品質」的管理效益，創造出更高層次的精實六西格碼管理制度，使企業的生產或服務流程能更有效率，創造出世界級的品質水準，藉此獲得更高的顧客滿意與回饋(圖.4)！